Animée par Hugues Poissonnier de GEM, la conférence annuelle de Procure.CH Association professionnelle pour les achats et le supply management en Suisse, s’est tenue en ligne les 23 et 30 Septembre derniers.
Elle rassemblait d’une part des professionnels qui témoignaient de leur mise en oeuvre de ce sujet novateur :
- Emilien Lacouture, Strategic Sourcing Manager, leader de l’industrie alimentaire, Nestlé Suisse SA
- Bertrand Sénéchal, Sales Executive, SAP Ariba, éditeur de logiciels spécialisés Achats, Suisse
- Fabrice Ménelot, Président de Crop and co, cabinet de conseil spécialisé en Achats, France
- Pierre-Yves Lévy, Président d’Honneur de Outilacier, distributeur d’équipements professionnels, France
Et des académiques qui forment et étudient ces thèmes :
- Olaf de Hemmer Gudme, (alors) Responsable Pédagogique du Mastère Spécialisé « Strategic Purchasing Manager » de Grenoble Ecole de Management, votre serviteur désormais redevenu simple conseil en Value(s) Design
- Nathalie MERMINOD, Maître de Conférences, Laboratoire CRET LOG – Aix Marseille Université, spécialiste de la supply chain et de la collaboration fournisseurs
- Michel Philippart, Professeur Supply Strategy à l’EDHEC et Directeur du Master Spécialisé Strategy Organization Consulting, spécialiste des relations collaboratives
- Hugues Poissonnier, Professeur à Grenoble Ecole de Management et Directeur de l’IRIMA (Institut de Recherche et d’Innovation en Management des Achats)
Lee échanges des 2 sessions furent riches d’enseignements, en particulier sur la diversité des approches et compréhensions de ce sujet ! Un « livre blanc » a été publié, rassemblant les contributions et des articles des intervenants.
En avant-première, voici l’article que j’y ai publié, synthèse actuelle du point de vue singulier d’un professionnel de la création de Valeur(s) depuis 20 ans.
Achats et création de valeur(s)
Par Olaf de Hemmer Gudme, Value(s) Designer depuis 20 ans. Article adapté du « Livre blanc » de la Conférence de Procure.CH les 23 et 30 Septembre 2021
« Création de valeur par les achats » : le sujet fait couler beaucoup d’encre … et peut être abordé de multiples façons. Les pages qui suivent présentent 3 points de vue pour mieux le comprendre :
- Par l’exemple : optimiser la création de valeur(s) pour un projet d’achat
- Par l’avis des responsables achats : une enquête a révélé bien des paradoxes
- Par l’analyse et la modélisation des interactions des acheteurs avec leurs parties prenantes
Afin de poursuivre ces travaux et aider les entreprises à plus de création de valeur(s) par les Achats, nous mettrons à jour l’enquête auprès de nouveaux pros des Achats en France et en Suisse et recueillerons de nouveaux témoignages de mise en œuvre.
Nous proposerons aussi aux Directions Achats intéressées de mettre en œuvre ses enseignements :
- Diagnostiquer et améliorer la création de valeur(s) par l’organisation Achats
- Optimiser la création de valeur(s) de chaque achat
- Comprendre la « création de valeur(s) par les achats » par l’exemple
Le diaporama utilisé durant la conférence, porteur des principaux messages véhiculés lors de cette dernière, est repris dans les pages qui suivent.
Nos échanges autour du cas de projet Achats (réel) de composteurs en bois ont montré que les professionnels qui participaient peuvent proposer différentes pistes pour atteindre l’objectif : par les leviers classiques de pression sur le fournisseur ou -comme beaucoup des participants l’ont choisi- en travaillant avec le fournisseur sur la re-conception de la solution.
Mais posons-nous la question un peu différemment : Pour qui la valeur doit-elle être créée ?
Les participants ont répondu avec bon sens : pour le client et pour l’utilisateur. Paradoxe ? Comment le fournisseur peut-il améliorer la solution pour le client, qu’il ne connaît pas et ne recnotrera jamais ?… Ceci montre que c’est le rôle de l’acheteur, intermédiaire entre le client et l’utilisateur ET le fournisseur, son actionnaire, etc. de créer de la valeur pour chacun d’eux : chacune des parties prenantes impactées par la solution.
Comment connaître les besoins de ces parties prenantes ? D’abord –lapalissade- en leur demandant ! Nos échanges ont montré combien l’expression du besoin réel auquel répond une solution n’est pas évidente … Nous ne sommes pas entraînés à l’expression de besoin, autrement que par la demande d’une solution. La création de valeur(s) pour chaque partie prenante suppose donc d’abord un dialogue confiant et parfois complexe avec chacune, pour l’expression des bersoins, qui permettra dans une deuxième phase le choix d’une solution qui apporte à chacun plus qu’elle ne lui coûte.
Ce dialogue de bons sens, qui peut être facilité par des outils ad hoc, a permis dans ce projet (comme chaque fois 😉 d’atteindre à la fois l’objectif financier (même dépassé) et de générer d’autres bénéfices sur d’autres dimensions intéressant d’autres acteurs.
Cette démarche de création de valeur(s) part du constat que la valeur de quelque chose pour quelqu’un augmente avec son utilité percue et diminue avec les coûts perçus (argent, temps, effort …).
La ‘façon de penser’ valeur(s) se résume finalement à deux questions et un principe.
Elle est le moteur de raisonnement commun à de nombreuses méthodes Valeur(s)[1], qui en facilitent la mise en œuvre dans différents domaines d’application.
La mise en œuvre de la pensée Valeur(s) permet aux acheteurs de :
- définir la solution optimale pour chaque achats[2],
- construire et piloter l’organisation Achats d’une entreprise –[3]
2. Création de valeur : qu’en disent les acheteurs ?
Une enquête menée en 2017[4] sur le thème de la « création de valeur(s) par les achats » a permis de recueillir plusieurs dizaines de réponses très instructives de professionnels des achats de tous horizons.
L’objectif en était d’explorer ce que signifie pour les acheteurs la création de valeur, sujet souvent débattu mais dont la compréhension n’est pas évidente, et d’étudier comment évolue la perception du rôle des achats dans l’entreprise :
- A qui servent les acheteurs, à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise ?
- Quelles sont les attentes et sont-elles remplies ?
- Quels indicateurs de performance sont utilisés pour les Achats et sont-ils cohérents avec ces attentes ?
Les réponses démontrent une vision peu homogène du rôle des achats, où dominent les économies et le profit, avec pour certains une volonté de participer à l’innovation, l’anticipation et le challenge des besoins, en collaboration avec la DG et d’autres fonctions de l’entreprise. Une minorité montre une implication forte des Achats à la création de valeur sur les dimensions des risques, de l’image et même de la RSE.
Clairement, les Achats travaillent avec les fournisseurs, mais pas pour ceux-ci, même si certains soulignent l’importance de partenariats stratégiques.
Les attentes des autres fonctions de l’entreprise sont souvent mal connues et rarement formalisées à travers des indicateurs de performance. Les Achats ignorent donc le plus souvent si leurs interlocuteurs sont satisfaits, à part pour la Direction Générale et de la Supply Chain. Plus étonnant, les acheteurs semblent plus soucieux des clients de l’entreprise que des fournisseurs, rarement satisfaits … Et deux populations d’acheteurs semblent se distinguer, concernés ou non par les employés et l’environnement.
Les indicateurs de performances des Achats sont très classiques : économies et qualité. Rares sont ceux liés à la RSE, la RH et -plus surprenant- la R&D.
La qualité de relation, pourtant au cœur du métier des Achats présente un vrai déficit, qui culmine dans la négociation : la précision, attendue par tous, est rarement au rendez-vous ; le non-dit et la manipulation sont courants et la clarté fait grandement défaut. L’apprentissage basé des techniques et de la posture de défiance devrait être amélioré !
Le rôle des Achats attendu pour demain peut être résumé par une citation : « A construire une relation où fournisseur et client auront un même objectif : créer de la valeur globalement et à long terme. »
Cette synthèse ne reflète pas la richesse des réponses : vous trouverez ci-dessous les analyses détaillées des réponses à toutes les questions ? N’hésitez pas à nous proposer votre regard ! Nous organiserons prochainement des entretiens avec les répondants pour analyser leur position, et des réunions de travail avec les membres du CNA.
Ces réponses nous confortent dans la certitude que la ‘création de valeur(s)’ est un sujet majeur pour l’évolution des Achats et de l’ensemble des acteurs de l’entreprise : savoir à qui l’on sert, quelles sont ses attentes, mesurer sa contribution à sa satisfaction et s’améliorer en concentrant ses moyens vers ce but sont les meilleurs moteurs de l’entreprise du XXIe siècle !
L’ADRA – L’Association des directeurs et responsables achats organisait à la même époque une table ronde de pros des achats constataient l’évolution des rôles des acheteurs, qui devient « coordinateur ». Quelques extraits de l’article :
« Acheteurs et fournisseurs sont interdépendants. Et c’est ensemble, réunis dans une relation partenariale à laquelle ils associeront tout leur écosystème, qu’ils créeront de la valeur ; voire inventeront les business models de demain. … L’important étant de nouer une relation équilibrée … et adopter « une logique saine » afin de s’assurer que cette relation soit pérenne … c’est un ménage à trois : notre client, nos partenaires industriels et nous (prestataire). »
Pour Natacha Tréhan, directrice du Desma de l’IAE Grenoble, les directions achats « devront cesser d’acheter pour aller vers une économie collaborative inter-entreprises ».
Et depuis ?
Le Conseil National des Achats organisait le 7 décembre 2020 les Universités des Achats 2020 sous le titre « Raison d’être des achats ». le site internet de Décision Achats en présente une synthèse sous le titre « le (bon) sens des achats ».
Parmi les mots-clés au centre des débats sur ce « changement de métier des acheteurs » : création de valeur, écosystème, économie de l’usage, donner du sens, acheter de la valeur …
Dommage : la notion de ‘valeur’ choisie par la plupart des Directeurs Achats est la valeur ‘financière’ : économies, trésorerie, profit …
Pourtant, d’autres parties prenantes doivent être satisfaites : la nature, la société, le territoire, les acteurs de la production (sic !), les fournisseurs (re-sic !), l’Etat (p. ex. dans son rôle de redistribution), etc.
Dommage : malgré l’absence de Directeurs Financiers, certains dirigeants ont plaidé pour ‘financiariser’ ces ‘externalités’.
Heureusement, les Directeurs RSE et DD présents ont élargi cette notion à son juste niveau : Valérie David, Directrice du Développement Durable de Eiffage relève « l’urgence absolue climatique » et son confrère Fabrice Bonnifet, directeur du développement durable de Bouygues et président du C3D propose une révolution : « Il faut que l’on arrête d’acheter ! ». Conscient de l’effet de sa phrase sur l’auditoire, il ajoute : « … pour aller vers une économie de l’usage » . ? « associée à l’économie circulaire … éco-construire des solutions avec les fournisseurs » … Mais conclut-il « il va falloir accepter que cela fasse gagner moins d’argent ». Ils sont rejoints par Nicolas Payer, CPO de Total : « acheter différemment pour que tout l’écosystème – l’entreprise et ses fournisseurs – … soient plus résilients » .
3. Analyse et modélisation des interrelations des achats avec leur écosystème
En compément à cette vision de la création de valeur(s) par des professionnels des achats -point 2 ci-dessus- et de l’application du raisonnement Valeur(s) à un projet d’achat -point 1 ci-dessus-, l’application du raisonnement Valeur(s) permet de bâtir notre point de vue sur la création de valeur(s) par l’organisation Achats, d’une entreprise.
Tirés de l’ouvrage « À quoi ça sert ? »[5] ces éléments permet de retrouver les rôles classiques des Achats : économies, DD et RSE, mais élargissent beaucoup le sujet :
– La valeur d’une entreprise peut être financière et boursière, c’est le point de vue des actionnaires, investisseurs et de bien des patrons. La contribution des Achats y est bien sûr la réduction des coûts, levier très efficace d’amélioration du profit :
- par des actions ‘classiques’ sur les prix : mise en concurrence, négociation…
- d’autres leviers de réduction des coûts très efficaces supposent que les acheteurs ne travaillent pas que sur les fournisseurs et les prix : optimiser ce qui est acheté (quantités et spécifications) et comment (consolidations, visibilité…).
– Mais la partie ‘revenus’ peut aussi être touchée par les Achats :
- à court terme à travers la maîtrise des aspects Qualité / Délais / Risques : p. ex. la rupture d’une chaîne d’approvisionnement a un impact majeur sur le revenu !
- à moyen et long terme, à travers la génération d’innovations dans les produits/services issues des fournisseurs de composants, services, outils de production… La maîtrise de fournisseurs-clés peut devenir un avantage concurrentiel majeur.
– L’entreprise a beaucoup d’autres ‘parties prenantes’ à satisfaire que les actionnaires : clients, fournisseurs, employés, société civile et environnement. Leur satisfaction fait partie de la valeur créée par l’entreprise ! Les achats y participent:
- Clients : améliorer les réponses de l’entreprise par une meilleure conception des produits et services, grâce aux innovations fournisseurs (actuels ou pas) et à leur implication dans la conception (RTC, DTC, AV, innovation de rupture), et par l’élargissement de l’offre de l’entreprise avec des fournisseurs de services complémentaires sur la chaîne de valeur (distributeurs, installateurs, mainteneurs …), jusqu’à modifier l’offre dans une ‘économie de fonctionnalité‘. Le déploiement d’une offre sur d’autres pays peut également être largement facilitée par/avec des fournisseurs.
- Fournisseurs : leur fiabilité est cruciale (au moins pour certaines catégories), leur satisfaction doit être assurée sur les aspects financiers (leur laisser de quoi vivre, innover et se développer) autant que sur les aspects risques (visibilité) et amélioration continue (supplier development). L’intégration de l’entreprise, de ses clients et fournisseurs dans la ‘chaîne de valeur’ peut être repensée comme un ‘écosystème’ où distribuer au mieux la ‘shared value‘.
- Employés : les conditions et outils de travail (RSE, ergonomie), de carrière (stabilité / délocalisations) et d’employabilité (compétences technique * économique * international * changement) peuvent être pris en compte autant pour l’entreprise que pour les employés des fournisseurs. Ces aspects éthiques sont de plus en plus pris en compte : voir la Charte des bonnes pratiques pour des achats responsables de la CDAF.
- Environnement : l’engouement actuel pour les achats durables -tout doit être vert- ne doit pas cacher les disparités entre les motivations des entreprises. Les plus volontaires ont compris qu’une action ‘durable’ combine les impacts sur environnement + humain + économique : le ‘vrai’ durable fait faire des économies ! Et l’éco-conception des produits ne peut se faire sans les achats et les fournisseurs.
- Société civile : respect de la loi, RSE, mise en œuvre de valeurs humaines, minorités, groupes de pression, éthique …
– Les achats ont aussi des parties prenantes ‘internes’, dont la performance peut être améliorée par les achats par la mise à disposition des moyens nécessaires à leur travail :
- D’abord par la sélection des fournisseurs et produits répondant aux besoins (category management) et par la sécurisation Q/C/D des approvisionnements, mais aussi
- En aidant les ‘métiers’ à définir voire challenger et maîtriser leurs besoins (demand management),
- À prendre en compte voire susciter les innovations proposées par les fournisseurs pour répondre aux besoins aux moindres coûts (redesign to cost)
- À intégrer dans les choix l’ensemble des coûts : d’achats, mais aussi d’utilisation, jusqu’à un TCO, coûts environnementaux et sociétaux (achats responsables)
- Le rôle de l’acheteur devient alors d’améliorer le dialogue entre utilisateurs et fournisseurs pour assurer la meilleure réponse aux besoins réels aux moindres coûts
Les différents métiers de l’entreprise peuvent d’ailleurs avoir des attentes différentes :
- Production : optimiser les investissements, générer des innovations en équipements, participer au choix Make or Buy, pousser le raisonnement en TCO …
- Finance : générer des indicateurs d’économies, participer à la maîtrise des risques (de change, de rupture d’activité), promouvoir les ‘cost avoidance’ (consommer mieux), générer du cash …
- RH : choisir les prestataires et actions de formation, de recrutement…
- SI : optimiser les achats des prestations et équipements
- Marketing : en faire plus avec le même budget, connaître les autres offres des fournisseurs répondant à de nouveaux besoins repérés par d’autres…
- R&D : trouver des prestataires, brevets … et faire innover les fournisseurs
- DD : intégrer les indicateurs environnementaux et humains (et économiques !) dans les produits -avec la R&D- et les prestations des fournisseurs
- Optimiser les autres moyens classés ‘frais généraux’ : immobilier, facility, location de voitures, …
La création de valeur(s) par les Achats peut être mise en évidence par la modélisation de leurs relations avec les acteurs internes et externes avec et pour lesquels ils échangent, et tracée par les flux qu’ils échangent et mesurée par leur satisfaction par suite des échanges.
Les indicateurs de la valeur des achats pour les différents métiers peuvent donc être définis, avec eux, comme la contribution à leurs propres KPIs.
– L’entreprise cherche à se constituer des rentes autour du ‘capital client’ (des clients fidèles sont un vrai avantage concurrentiel), mais aussi d’un ‘capital fournisseurs’ (des fournisseurs exclusifs et innovants sont un autre avantage concurrentiel), autant qu’un ‘capital humain’ et de ‘savoir faire’. Et on parle beaucoup de la conservation du ‘capital environnement’ de la planète, à ne pas détruire. La valeur financière et boursière de l’entreprise est certainement impactée par ces ‘capitaux’, même si les indicateurs en sont encore en chantier.
– Les sujets du jour pour la participation des achats à la création de valeur sont donc entre autres: DD (impact environnemental), RSE (impact envi + social + sociétal + économique), innovation (dans les achats et par les fournisseurs), maîtrise des risques, amélioration de l’efficacité pour de nouvelles fonctions (marketing, R&D, industrialisation, production), etc.
Vaste chantier de recherche que ce sujet, qui met en évidence une nouvelle ambition pour les meilleures directions achats : participer à une stratégie de l’entreprise basée sur un apport de valeur à toutes ses parties prenantes !
« Modélisation système » de la création de valeur par les achats
> Création de valeur(s) par l’entreprise :
Il est possible de modéliser les échanges et interrelations d’une entreprise et de ses ‘fonctions’, dont les Achats, avec les parties prenantes de son écosystème. Et de définir les attentes de chacune d’elle vis-à-vis des échanges avec l’entreprise.
(adapté de « La théorie du système général » JL Le Moigne, 1994)
La modélisation ‘système’ de l’entreprise met en évidence que l’entreprise doit être conçue pour apporter de la ‘valeur’ à chacune de ses parties prenantes, par un échange positif :
- Pour les actionnaires : une valeur économique, où ils reçoivent plus d’argent que ce qu’ils y ont mis initialement, investissement mais aussi participation aux décisions
- Pour les clients : une valeur d’usage, où les produits/services reçus ont plus d’utilité que ce qu’ils coûtent, en argent, mais aussi en temps d’accès, etc.
- Pour les fournisseurs : une valeur économique, où leur prix dépasse les ressources inclues dans les prestations, mais aussi stratégique, où l’avenir de l’entreprise est préservé
- Pour les employés : une valeur économique, où la rémunération balance le temps, l’énergie et les compétences investies, mais aussi un statut, des conditions de vie, une employabilité, un respect de valeurs personnelles …
- Pour l’environnement : un impact respectueux sur les ressources (ou une pollution) doit balancer la qualité de vie fournie
- Pour la société (gouvernement, ONG, réseaux sociaux …) : le respect des règles de vie communes, des minorités, etc. doit balancer la fourniture d’infrastructures (routes, écoles, sécurité …) et la réputation de la société
On retrouve dans cette modélisation les rôles différents dans l’entreprise, qui gèrent les différents flux qui traversent l’entreprise vers les parties prenantes :
- Flux d’argent (en rouge): des clients vers les fournisseurs, employés et actionnaires
- Flux de matières/prestations/énergie (en bleu) : des fournisseurs et employés vers les clients et l’environnement
- Flux d’information (en noir) : entre les clients, fournisseurs, employés et société
Les différentes strates de l’entreprise gèrent différents horizons de temps :
- Opérations : à court terme, gèrent la transformation des flux entre fournisseurs et clients (approvisionnements, production, logistique, vente, après-vente, trésorerie)
- Pilotage : à court et moyen termes, assure que les opérations suivent les procédures prévues (RH, produits, achats, SI …), restent adaptées et adapte leur fonctionnement aux variations
- Stratégie : à moyen et long termes, définit les positionnements par rapport aux parties prenantes, les objectifs des opérations et les procédures à mettre en œuvre, réagissent aux évolutions de l’environnement (clients potentiels, concurrents, société …)
> Création de valeur(s) par les Achats :
La même modélisation peut être faite en ‘zoomant’ sur la fonction Achats (carré grisé) :
Cette modélisation ‘système’ met en évidence que les Achats apportent de la ‘valeur’ à plusieurs parties prenantes, à différents horizons de temps, par un échange pas seulement économiqu
- à court terme (opérations), les ‘approvisionnements’ apportent de la valeur :
- à la fabrication (puis les clients) : mettre à disposition les produits/services des fournisseurs, avec des indicateurs Qualité/Coûts/Délais
- aux fournisseurs : payer en échange des prestations
- à moyen terme (pilotage), les ‘leads buyers / acheteurs famille’ apportent :
- aux fournisseurs potentiels, des opportunités et une visibilité
- à l’ingénierie, les remises en question des besoins et des solutions, les analyses de risques QCD fournisseurs
- aux appros, expertise, contrats-cadres et soutien à négociations
- à la finance, l’atteinte des objectifs de coûts et les risques encourus
- à long terme (stratégie), les ‘achats amont’ fournissent ;
- à la R&D les innovations des fournisseurs et la faisabilité de produits nouveaux
- au responsable DD, les informations sur le respect de l’environnement et la Responsabilité Sociétale de l’Entreprise
- aux fournisseurs, des collaborations stratégiques
Et demain ?
L’enquête présentée datant de quelques années, elle mérite une mise à jour : nous relancerons cette enquête en 2021 et recueillerons des témoignages de mise en œuvre auprès de responsables Achats en France et en Suisse.
Pour aller plus loin, nous proposerons aussi aux Directions Achats intéressées de mettre en œuvre ses enseignements :
- Diagnostiquer et améliorer la création de valeur(s) par l’organisation Achats
- Expression des attentes des parties prenantes de l’organisation Achats
- Evaluation de la satisfaction de ces parties prenantes par les Achats,
- Amélioration par un dialogue de progrès vertueux pour tous.
- Optimiser la création de valeur(s) de chaque achat
- Former les acheteurs au raisonnement Valeur(s)
- Appliquer la méthode et les outils Valeur(s) pour -à la fois- faire des économies à long terme, limiter les impacts environnementaux et sociétaux, limiter les risques, contribuer à la satisfaction des clients, employés, fournisseurs … et à la « raison d’être » de l’entreprise
Qu’en pensez-vous ?
Annexe:
Analyse détaillée de l’enquête ‘création de valeur(s) par les achats’ menée en 2017 auprès de 72 Directions des Achats en France
1. Création de valeur(s)
1 – Selon vous, comment les Achats peuvent-ils participer à la « création de valeur » ?
De nombreuses dimensions sont indiquées spontanément par les répondants :
– collaboration avec les fonctions internes, partenariat avec les fournisseurs,
– process,
– coûts, qualité, délais, risques,
– innovation, besoins, veille,
– make or buy, image, RSE,
– stratégie.
Etonnant, un nombre de répondants non négligeable (9%) ne savent pas ou ne détaillent pas leur réponse. Plus de la moitié ne mentionnent qu’1 ou 2 de ces aspects. Une minorité (10%) montrent une conscience large de la contribution des Achats à la création de valeur.
Les dimensions citées le plus souvent soulignent une vision enthousiasmante des achats, moteur de l’innovation (50%) par l’anticipation et le challenge des besoins (37%), avant ou pour la maîtrise des coûts (35%)
Le rôle de coordination est ensuite souligné, avec les autres fonctions internes (26%) et pour des partenariats avec les fournisseurs (22%)
Le rôle structurant du process achats est souligné par 13%
Plus étonnant, le faible score de certaines dimensions : risques 11%, image 7%, qualité 6%, RSE 6% et délais 4%.
- Innovation 50%
- Besoins 37%
- Coûts 35%
- Collaboration internes 26%
- Partenariat fournisseurs22%
- Veille 19%
- Process 13%
- Risques 11%
- Stratégie 9%
- Image 7%
- Qualité 6%
- RSE 6%
- Make or buy 4%
- Délais 4%
Le rôle structurant du process achats est souligné par 13% des participants.
2. Qui êtes-vous ?
2.1 – Quel professionnel des Achats êtes-vous ?
Les répondants sont en majorité des professionnels des achats (80%) répartis également entre les niveaux de responsabilités : directeurs / managers / acheteurs. Quelques consultants (16%) et responsables d’autres fonctions (5%) apportent leur contrepoint.
2.2 – Quels types d’achats gérez-vous ?
Les types d’achats gérés sont équilibrés entre directs et indirects, souvent les répondants gèrent (aussi) des achats de projets, 30% des investissements.
2.3 – Combien d’années d’expérience dans les Achats ?
Les répondants ont entre 1 et 35 années d’expérience des achats, avec une majorité d’experts (53% > 10 ans) et une minorité de débutants (18% <= 3 ans).
2.4.1 – Combien d’années d’expérience en tout ?
Un quart des répondants ont une carrière uniquement aux Achats, la majorité ayant une autre expérience, les managers ayant en général plus de 10 ans d’expérience dans une autre fonction.
2.4.2 Dans quelles autres fonctions ?
Les autres fonctions les plus courantes sont commerciales (30%), logistique / appros (19%) et conseil interne ou chef de projets (11%).
2.5.1+2+3+4 – Votre entreprise / organisation ?
3/4 sont dans le privé, dont la moitié dans l’industrie, dans tous les secteurs, avec une bonne répartition entre les grandes entreprises (35%), les ETI (28%) et les PME (25%) en dehors de quelques microentreprises de consultants (11%). La plupart sont internationales (72%) ou nationales (18%).
3. A quoi ça sert ?
3.1 Dans votre entreprise, à quoi servent les Achats ?
La formulation de cette question, un peu différente de la Q1 sur la création de valeur, génère des réponses assez différentes. Certaines dimensions apparaissent ici : supply chain et approvisionnements, respect des conditions et engagements, profitabilité, productivité, compétitivité de l’offre, optimisation de produits … qui n’étaient pas citées pour la « création de valeur ».
A nouveau, un nombre de répondants non négligeable (14%) ne savent pas répondre ! Et près de la moitié ne mentionnent qu’1 ou 2 de ces aspects. Une plus grande part (16%) montrent une conscience large de l’utilité des Achats.
Les utilités les plus mentionnées pour les achats sont :
- Les coûts, pour 57% des répondants, soit bien plus que la Q1
- Les relations fournisseurs pour 23%, soit bien moins que pour Q1, et souvent moins orientées vers les partenariats
- Les approvisionnements, la supply chain et sa sécurisation sont cités par 21%, alors qu’ils n’étaient pas mentionnés dans la Q1
- La réponse aux besoins est citée par 23%, moins que pour Q1
- La profitabilité est mentionnée mais seulement par 14% des répondants, mais si on y ajoute la compétitivité de l’offre pour 11%, l’utilité économique remonte à 25%
- Viennent ensuite la qualité 18% et les risques 16%, bien plus que pour Q1
- Le respect des conditions et engagements sont cités par 14%, non mentionnés pour Q1
- L’amélioration de la productivité ou l’optimisation de produits/services sont cités par seulement 14%
Soulignons le faible score de certaines dimensions : image 2%, qualité 6%, RSE 5% et délais 9%.
3.2 Quel est le niveau d’implication des Achats dans les performances de votre entreprise ?
Les questions suivantes, plus directives, visent à préciser la réponse spontanée à la Q3 sur l’utilité des achats, c’est-à-dire leur rôle dans la performance de l’entreprise à tous niveaux.
Les répondants placent les Achats comme Responsable / pilote des performances suivantes :
- Réalisation d’économies pour 42%, les objectifs de profit 25%
- Relation de confiance 35% et la Compétitivité 25% avec les partenaires stratégiques
- Respect des montants et délais de paiement contractuels 27%
- Limitation des stocks 27%
- Les objectifs de cash 22%
Les Achats sont considérés comme Acteurs / impliqués dans la plupart des performances listées pour plus d’1/3 des répondants, en particulier pour :
- Maîtrise des risques pour 47%
- Qualité des produits/services pour 44%
- Objectifs de profit pour 42%, à égalité avec la Proposition d’innovations produits/services et la Mise en œuvre de la stratégie
- Respect de l’environnement pour 40%
Mais très peu pour :
- la Satisfaction des employés : rémunération, motivation, conditions de travail … pour slt 13%
- la Contribution aux missions de services public : respect de la loi, éducation, infrastructures … pour slt 20%.
Les Achats sont simplement Consultés ou Informés pour :
- Définition de la stratégie 24%
- Conception des futurs produits/services pour 23%
- Contribution aux missions de services public pour 21%
- Information sur les performances et solutions des concurrents pour 18%
4. A qui ça sert ?
4.1 Dans votre entreprise, les Achats travaillent AVEC et POUR quelles autres fonctions ? Les satisfont-ils ?
La distinction est très nette entre les fonctions POUR lesquelles et celles AVEC lesquelles les Achats travaillent :
- Les Achats travaillent pour la DG, SC/log, QHSE et Innovation, dont les attentes semblent satisfaites, sauf pour les Dir° R&D/Innovation et Marketing.
- Les Achats travaillent avec d’autres fonctions : D Jur, Finance (sic !), SI, RSE (sic !), SGx … mais leurs attentes ne sont pas satisfaites : dommage ! Elles seraient plutôt là comme ‘fonctions support’ pour aider les Achats dans leur rôle ?
Travaillent pour : Satisfont les attentes :
- Dir° Générale 28% 43%
- Dir° SC / Logistique 26% 26%
- Dir° QHSE 25% 14%
- Dir° R&D / Innovation 24% 6%
- Dir° Marketing 21% 8%
- Dir° Production 20% 18%
- Dir° Financière 11% 21%
Travaillent avec : Satisfont les attentes
- Dir° Juridique 60% 6%
- Dir° Financière 53% 20%
- Dir° SI 47% 5%
- Dir° RSE / DD 44% 0%
- Dir° SGx 44% 7%
- Dir° Commerciale 42% 13%
- Dir° RH 42% 9%
4.2 Dans votre entreprise, les Achats travaillent AVEC et POUR quelles parties prenantes externes ? Les satisfont-ils ?
Clairement pour les répondants, les Achats travaillent avec (72%) mais pas pour (9%) les fournisseurs ! On note quand même que 28% des Achats ne travaillent pas avec les fournisseurs ? Leurs autres interlocuteurs sont les employés (40%) et les distributeurs et installateurs (33%).
Et les Achats ne sont pas concernés par la société (61%), les administrations (55%), les distributeurs et mainteneurs (45%) et, plus étonnant, l’environnement et ses représentants (45%)…
Les Achats travaillent pour les clients (42%) et les actionnaires (30%) puis les employés (23%), qu’ils satisfont pour la moitié d’entre ceux-ci. C’est pire pour les fournisseurs qu’ils satisfont bien peu (17%) !
5. Leurs attentes
5.1 Dans votre entreprise, les Achats connaissent-ils les attentes et KPI des autres fonctions ?
Les attentes ne sont assez bien connues par les Achats que pour la Dir° Juridique (36%), Marketing (35%), Commerciale (31%) et des SGx (31%). Moins pour les Dir° QHSE (25%) et Financière (23%) et alors que leur satisfaction est mieux mesurée : 14 et 15% respectivement avec celle du Marketing et du SAV (12%), même si ces scores restent faibles.
Seuls les KPI de la DG sont à peu près connus (19%) et ceux de la Dir° commerciale (13%). Ceux des autres fonctions le sont encore moins … Mais les Achats ont des KPI propres relatifs à ces fonctions : DG (38%), Finance (28%), Production (20%), R&D et QHSE (18%).
5.2 Dans votre entreprise, les Achats connaissent-ils les attentes et KPI des parties prenantes externes ?
Sans surprise, les Achats ne connaissent pas les attentes des parties prenantes pour lesquelles ils ne se sentent pas concernés : administrations (47%), société (43%), distributeurs / mainteneurs (31%) et actionnaires (28%). Mais aussi pour l’environnement (29%), voire les employés (23%) !
Pour d’autres, au contraire, on trouve en tête de ceux dont on connaît les attentes les employés (29%) et l’environnement (27%) : on voit clairement 2 populations d’acheteurs se dessiner !
Presqu’autant savent ce qu’attendent les clients (27%) et les fournisseurs (25%). Aux derniers rangs les actionnaires (19%) et la société (18%).
La satisfaction n’est que peu mesurée : pour les fournisseurs (19%) et clients (17%).
Les KPI restent rares : pour les fournisseurs (17%) et actionnaires (11%), puis les clients (8%).
6. Indicateurs de performance
6.1 Dans votre entreprise, quels sont les indicateurs utilisés pour mesurer la performance des achats ?
En réponse libre, quelques répondants n’ont aucun indicateur (4%) ou seulement des indicateurs de process achats (6%), alors que presque un quart comptent plus de 5 indicateurs.
Sans surprise, l’indicateur le plus cité spontanément est les économies (72%). Pour 17% c’est d’ailleurs le seul indicateur. Mais notons que 28% ne citent pas d’indicateur d’économies !
Les indicateurs les plus courants ensuite sont les délais (35%) et la qualité (33%), que 20% des répondants combinent par le classique qualité / coûts / délais. Ensuite viennent les innovations, le cash et les indicateurs process achats (17%) et le taux de couverture (15%).
Quelques indicateurs intéressants sont rares : la satisfaction des fournisseurs (6%), le taux de dépendance (4%) et la satisfaction des autres parties prenantes (2%).
6.2 Parmi les indicateurs suivants, lesquels sont utilisés dans votre entreprise pour les achats ?
Parmi la liste d’indicateurs de tous types proposés, les plus courants sont assez classiques, dans l’ordre décroissant : oui oui + parfois
- Finance : économies directes sur prix unitaire 82% 92%
- Production : respect de qualité et disponibilité des entrants 71% 90%
- Finance : économies budgétaires / réduction des dépenses 76% 88%
- Achats : taux de couverture des dépenses par les achats 58% 80%
- Achats : réduction du nombre de fournisseurs Achats 53% 80%
- Production : satisfaction des utilisateurs internes d’achats directs 52% 78%
- Finance : économies sur prix unitaire hors index, volumes, change …51% 76%
- Production : temps / délais de réponse une demande d’achat 51% 71%
- Finance : respect / réduction des délais de paiement 45% 75%
- Achats : satisfaction qualité de relation avec les fournisseurs 44% 76%
Les plus rares sont surtout ceux liés à la RSE, la RH et plus surprenant la R&D : non citée
- RH : motivation des employés pour les Achats : candidatures, turnover … 53%
- RSE : taux de fournisseurs PME / TPE 53%
- RSE : taux de fournisseurs locaux / régionaux / nationaux 51%
- RSE : (absence d’) impacts sociétaux 45%
- RSE : taux de fournisseurs entreprises adaptées, minorités, équitables … 45%
- R&D : nombre d’innovations fournisseurs / concurrents signalées 45%
7. Quelles relations dans les Achats ?
Beaucoup moins de répondants ont eu l’occasion de répondre à ces questions sur la qualité du dialogue dans le métier d’acheteur. N’en tirons pas de conclusions statistiques, mais quelques éléments de réflexion, qui corroborent les autres enquêtes menées sur ce thème par Interactifs® avec des dizaines de milliers de personnes à travers le monde.
7.1 Comment aimez-vous qu’on vous parle ? Avec :
Les attentes des Acheteurs font l’unanimité : ils souhaitent
Respect 100%
Clarté 90
Précision 90
Direct 70
Politesse 60
Franchise 60
D’autres caractéristiques semblent moins générales :
Courtoise 50
Un peu d’humour 50
Concision 40
Droit au but 40
7.2 Comment constatez-vous qu’on vous parle ? Avec :
Les défauts les plus courants du dialogue sont :
| imprécision | 90 |
| sous-entendu | 60 |
| non-dit | 50 |
| prudence | 50 |
En rapprochant les 2 questions, on se rend compte d’un vrai déficit :
- Si le respect, demandé par tous, est confronté à seulement 10% d’irrespect et d’irrévérence
- La clarté, requis par 90%, fait face à 30% d’implicite et 30% de détours
- La précision, attendue par 90%, rencontre 90% d’imprécision (!) et 30% de suggestion
- L’attente de direct pour 70% est déçue par 50% de non-dit et 30% de manipulation
7.3 Comment avez-vous appris à négocier ?
Les défauts de qualité du dialogue dans les achats culminent dans la négociation, où l’apprentissage est basé sur :
- Des techniques :
- notez les mots-clés pour 70%
- demandez 5 fois « pourquoi » 40%
- si la parole est d’argent, le silence est d’or 40%
- il faut traiter les objections 30%
- des postures de défiance
- business is business 40%
- l’homme est un loup pour l’homme 20%
- tourne 7 fois ta langue dans ta bouche 20%
- …
- très rarement des postures positives :
- écoute 10%
- assertivité 10%
- transparence 10%
7.4 Pensez-vous que des relations permettent de :
Heureusement, les répondants sont relativement confiants ! Pour la majorité d’entre eux, il est possible d’être :
- direct sans être brutal 80%
- rigoureux sans être ennuyeux 70%
- simple sans être simpliste… 50%
- transparent sans être naïf 50%
8. Les Achats, demain ?
8.1 Demain, à quoi serviront les Achats ? Et à qui ?
Seuls une dizaine de répondants sont allés au bout de cette (trop ?) longue enquête … et nous ont confié leur vision des Achats de demain.
8.2 Demain, à quoi serviront les Achats ? Et à qui ?
Les mots-clés qui ressortent :
- client / commercial
- innovation
- valeurs
- travail transversal
- partenariats fournisseurs
- marge
- compétences extérieures
- pilotage des performances
Une citation pourrait synthétiser notre espoir : « A construire une relation où fournisseur et client auront un même objectif : créer de la valeur globalement et à long terme. »
La quasi-totalité des répondants nous ont donné leurs coordonnées et se sont dits prêts à discuter de ces résultats et échanger de bonnes pratiques. Le Conseil National des Achats organisera sans doute une réunion autour de ces résultats.
Olaf de Hemmer Gudme, conseil en création de valeur(s) / Value(s) Design, assiste depuis 30 ans les managers et chefs de projet soucieux d’innovation, de maîtrise des coûts, de satisfaction des clients et autres parties prenantes.
Depuis 20 ans pour la création de valeur(s) dont 15 ans pour l’optimisation des achats, en particulier d’investissements :
> Faire plus (de bien) avec moins (de biens) ensemble
Formateur en ‘management par la valeur’ (certifié TVM EGB), innovation, management de projet et en ‘efficacité de la relation’ (Interactifs), il a présidé l’AFAV association française d’analyse de la valeur, co-fondé l’Université de la Valeur et la SAV+ association suisse de la valeur et participe régulièrement à de nombreux cursus d’écoles d’ingénieurs et de commerce, d’universités et de formation continue.
Auteur de « Valeur(s) & Management » Ed° EMS 2013 et 2017 et « A quoi ça sert » Ed° Createspace 2016, il anime le groupe LinkedIn Valeur(s) & Management.
Ingénieur agronome & diplômé en administration d’entreprise, UCL – Belgique
Tel : 06 67 33 58 88
Mel : odehemmer@valeursetmanagement.com
[1] « Valeur(s) & Management : Des méthodes pour plus de valeur(s) dans le management » Ed° EMS 2013 et 2017, par Olaf de Hemmer Gudme et Hugues Poissonnier.
[2] voir l’exemple au point 1 ci-dessus
[3] voir point 3 ci-dessous
[4] voir détails en annexe
[5] « À quoi ça sert ? Une approche système pour la création de valeurS » Ed° Createspace 2016, par Olaf de Hemmer Gudme