Maîtriser les achats d’investissements

Que ce soit pour de grands projets, de nouveaux produits ou des achats récurrents, les entreprises sont constamment en train d’investir. Bien que la maîtrise des achats d’investissements ait indéniablement gagné en maturité, le pilotage du budget d’investissement est souvent tâtonnant et la conduite d’un projet d’investissement ne répond pas toujours à une méthodologie claire, rendant difficile la maîtrise de sa rentabilité.
LowendalMasaï a mené courant juin 2010 avec le soutien d’ESCP Europe Conseil, une enquête donnant la possibilité à 107 responsables d’entreprises de différents secteurs de faire part de leur expérience en mettant en lumière leur niveau de maîtrise des coûts d’achats d’investissements. Le texte complet de la synthèse est disponible ici Enquête Achats Investissements – Résultats 14102010

En voici les principaux résultats, tiré d’un document diffusé par LowendalMasaï:

 » Si nous constatons une maturation sur ce sujet depuis notre précédente étude menée en 2005, il reste bien des points à améliorer pour la maîtrise des achats d’investissement :
> Une veille plus systématique des projets d’investissement;
> Un arbitrage entre projets d’investissement dépassant la seule dimension de rentabilité;
> Un suivi des projets d’investissement basé sur le triplet Budget / Performance / Résultat;
> Une meilleure implication des achats dans la décision d’investir et dans la définition des spécifications;
> Une plus grande sollicitation des fournisseurs, source d’optimisation des solutions.

  • La désaffection des projets d’investissement liés à l’environnement et aux marchés émergents s’explique notamment par la crise économique.
  • Une veille systématique permet d’avoir une vision consolidée des projets d’investissement et de les piloter de façon pérenne.
  • Le dépassement d’un budget n’est pas une fatalité si l’on s’inscrit dans une logique de gestion à coût complet.
  • Les investissements relèvent d’une part de la Finance et d’autre part de l’Ingénierie : les Achats, pourtant intermédiaires légitimes, sont trop peu présents.
  • L’évaluation de chaque projet, puis l’arbitrage entre projets, doivent dépasser la seule considération de
  • Le suivi est à effectuer sur les 3 niveaux Budgets / Performances / Résultats, eu égard aux 3 niveaux de validation qui doivent coexistent (Com Invest / Equipe Projet / Co Dir).
  • La maîtrise du budget d’investissement suppose la mise en place d’un processus de validation à 3 niveaux : stratégie, projet et portefeuille de projets.
  • Les spécifications fonctionnelles doivent être définies au plus tôt et les solutions techniques retenues fixées au plus tard, suite à l’exploration de différentes alternatives.
  • Les fournisseurs sont supposés fournir … ce qu’on leur demande : ils sont trop peu sollicités pour la recherche de solutions plus intéressantes ou travailler à ‘livre ouvert’ !
  • Un raisonnement en TCO, combinant une démarche RTC à un sourcing pertinent permet de réduire significativement le CAPEX et l’OPEX d’un investissement.
  • Le coût complet est systématiquement étudié et les impacts sur le DD sont courants, mais l’impact sur les autres parties prenantes est négligé, en particulier pour les fournisseurs et les opérateurs.

En conclusion : Mettez des achats dans vos investissements !

• Si la maturité ‘Achats’ des entreprises a bien évolué depuis notre précédente enquête en 2005, les investissements restent encore le plus souvent hors de leur périmètre d’action !
> Pas d’acheteur dans les décision d’investir ; ni dans la définition des spécifications
> On comprend alors que les fournisseurs soient peu (apparemment !) impliqués dans l’optimisation des solutions ?
• Au vu de l’importance à long terme d’un projet d’investissement, les critères retenus sont le coût complet et – bonne nouvelle – la ‘durabilité’ (environnement et opérateurs), mais quid des impact sur les autres parties prenantes, et en particulier sur les fournisseurs, pourtant souvent stratégiques et sources majeure d’innovation et de pérennité de l’entreprise et de sa compétitivité !
• On note d’ailleurs que la crise semble avoir replié les entreprises sur leur survie : peu de projets impliquent les marchés émergents ou l’environnement, ou même l’innovation. Ceci se reflète dans l’absence d’une veille systématique des projets, le suivi des budgets plutôt que des résultats,
• Signe de maturation : la majorité des entreprises n’estime pas que le budget doive être respecté. Il peut être dépassé (si la rentabilité en est amélioré?) ou réduit (si la réponse au besoin est maintenue?)
• Une des principales pistes d’optimisation radicale des investissements est d’ailleurs le Redesign-To-Cost : les fournisseurs sont amenés à proposer aussi des variantes et des pistes d’optimisation des coûts , voire de challenger les spécifications, souvent figées trop tôt. Les partenaires les plus stratégiques pourront le faire ‘à livre ouvert’, pour cibler les meilleurs inducteurs de coûts de leurs clients.
• Voici donc un axe majeur d’amélioration ! D’autres études* ont d’ailleurs rangé l’innovation parmi les priorités des entreprises : quelle meilleure source d’innovation que les fournisseurs d’équipements ? De même, les professionnels des achats ont indiqué comme priorité pour les prochaines années les partenariats avec les fournisseurs.

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