Merci à Georges Garibian de ce pavé dans la mare « Peut-on mesurer la performance ? » et surtout du considérable travail représenté par son « livre blanc de la performance ». Ce point de la mesure de la valeur créée par une solution ou une entreprise fait débat depuis de longues années ! Echangeons pour faire converger nos points de vue ?des concepts valeur(s)
On retrouve dans ces travaux bien des concepts partagés par les experts qui ont contribué à l’ouvrage collectif « Valeur(s) & Management », puis de l’essai plus personnel « A quoi ça sert ? » à commencer par l’importance de la création de valeur et de piloter l’entreprise par le bien commun pour ses contributeurs/participants !
Dommage que le passage de l’introduction à l’Arbre Des Performances paraisse si contradictoire : l’introduction, très riche de concepts, entre autres systémiques, proclame que « la performance ne se mesure pas » ; le corps du texte plaide pour une Arborescence d’indicateurs De Performance. Quelque chose m’a sans doute échappé ?
la performance de l’entreprise
Je partage absolument la définition de performance de l’entreprise comme la « valeur créée par et pour les parties prenantes internes et externes en vue du bien commun fondé sur la dignité humaine » ! Donc immatérielle, subjective, multidimensionnelle, variable, reliée à l’être… Mais dommage de la déclarer non quantifiable, gratuite, inépuisable et communicative ! Si « aimer, c’est vouloir du bien à quelqu’un » on peut vouloir en donner plus et à plus de gens, non ? Et Dieu sait que la source (humaine) d’amour n’est pas inépuisable ? Et que l’amour peut exister, être dit et ne pas être ressenti par sa cible, par défaut de communication ?
Dommage d’assurer que « la performance ne se mesure pas » ! Même si je perçois les dérives possibles du pilotage par les indicateurs, et que la valeur telle que définie par l’auteur est subjective et immatérielle, mon expérience est que l’amélioration de quelque chose doit pouvoir être consciente pour advenir ? Le fait qu’une performance soit subjective n’empêche pas de choisir entre 2 actions celle qui l’améliore le mieux ?! La beauté d’un tableau -par exemple- est éminemment subjective. Cela n’empêche pas un collectionneur de choisir entre 2 toiles de maître celle qui lui plaît le plus ! S’il est difficile d’établir une échelle absolue de beauté, il est évidemment possible d’en établir une échelle relative. Autre exemple : la souffrance ressentie par un patient est difficile à mesurer de façon absolue, mais les échelles de souffrance ressentie indiquant une échelle de 1 à 10 permettent d’optimiser les traitements anti-douleurs, en tenant compte de la spécificité de chaque patient, de chaque syndrome et des effets des médicaments !
la valeur se mesure, pour une personne
Il me semble que :
– la valeur de quelque chose peut être mesurée mais pour quelqu’un, et n’est pas la même pour une autre personne
– la valeur de 2 choses peut être comparée pour une personne qui souhaite choisir.
– la valeur d’une chose est l’ensemble des valeurs qu’elle représente pour les différentes personnes concernées.
C’est d’ailleurs la position de spécialistes de l’analyse de la valeur, méthode utilisée depuis 70 ans (sic !) pour améliorer la conception et les achats de solutions, en mesurant leur valeur : avant/après et entre les solutions alternatives !
Ceci non pas pour contredire l’auteur, mais pour compléter son apport tout à fait intéressant, qui le fait rejoindre la désormais longue cohorte des porteurs de méthodes d’amélioration de la performance d’entreprise basées sur l’approche système.
la modélisation système
La modélisation système proposée par Jean-Louis Le Moigne, comparse de Edgar Morin largement cité par l’auteur, permet de résoudre ce paradoxe : il est possible de construire une arborescence d’indicateurs de ‘performance locale’ comme ceux décrits par l’auteur, et de relier (par la question ‘Pour Quoi ? ») chacun d’eux à la performance attendue par chaque partie prenante , la performance globale de l’entreprise devenant la ‘valeur perçue créée pour chacune des parties prenantes, en fonction de sa situation particulière’. Le ‘bien commun’ est alors l’ensemble des biens particuliers (je n’écris pas ‘la somme’, puisque le tout peut être plus que la somme des parties).
Par exemple, un indicateur de performance ‘locale’ d’un call center est bien mesurable, en termes de nombre d’appels * appels aboutis * conclus par une vente * dont le client est satisfait * dont le bien-être de l’opérateur est préservé. Le call center participe donc à la satisfaction du client (mesure d’une performance partielle de l’entreprise, visant le bien des clients). Et à la satisfaction des actionnaires, puisque la vente génère du chiffres d’affaires dont le profit contribue aux dividendes. Et à la satisfaction de l’employé, mesurable en termes de revenu, de conditions de travail, d’épanouissement … Et doit contribuer à la satisfaction des fabricants internes de la production, en correspondant à leur capacité de production. Etc.
performance locale > bien d’une personne > bien commun
Constatons qu’il est donc possible de mesurer la performance ‘locale’ ET de mesurer la contribution à la satisfaction des parties prenantes, en objectivant leur ressenti : le client peut indiquer quelles performances attendues du produit sont bien satisfaites, qui conduiront à son enthousiasme et sa future fidélité. L’actionnaire peut indiquer combien la vente contribue aux dividendes qu’il attend. Etc. Bien sûr « la carte n’est pas le territoire » et « le passé n’explique pas le futur », mais comment arriver à la plage sans carte ?…
Les intéressés trouveront plus de détails dans le livre « à quoi ça sert ? » un chapitre consacré à « à quoi sert une entreprise ».
Permaliens
Cher Olaf, j’ai été ravi de faire ta connaissance et de constater, en effet, combien nous partageons de valeurs et aussi la volonté de rendre opérationnelles ces valeurs au service du management.
Je te remercie encore de tes commentaires très riches. Ci-dessous, j’apporte quelques éclaircissements aux questions que tu soulèves.
1. Contradiction apparente entre l’introduction qui proclame que « la performance ne se mesure pas » et le corps du texte plaide pour une Arborescence d’indicateurs De Performance.
Les indicateurs objectifs quantifiables sont non seulement utiles, mais indispensables au management de la performance. Loin de rejeter les indicateurs chiffrés, l’Arbre de Performance en fait un usage plus vaste mais différent, sans les considérer comme des mesures de la performance. L’ADP utilise ce qui est visible pour rendre visible ce qui est utile. En particulier, le Modèle Valeur constitue un cadre fédérateur qui rend compte des interdépendances mathématiques (donc obligatoires et neutres) entre les indicateurs ; les PAP mettent en évidence des enjeux potentiels cachés dont la réalisation très partielle, même à 10%, permettrait des progrès qui, même au plan purement financier, correspondent à des ROI supérieurs de deux ordres grandeurs à ceux des projets traditionnels.
2. Si « aimer, c’est vouloir du bien à quelqu’un » on peut vouloir en donner plus et à plus de gens, non ?
Vouloir en donner plus à plus de gens : tout à fait d’accord. Mais cela n’implique pas qu’on quantifie l’amour. Bien au contraire, forcer la quantification de valeurs immatérielles (ou spirituelles) ne peut que les dégrader. A ce propos je recommande le livre « Ce que l’argent ne saurait acheter » de Michael Sandel.
3. La source (humaine) d’amour n’est pas inépuisable ?
L’amour est souvent envisagé comme un sentiment. Certes les sentiments peuvent être une motivation de l’amour, mais pas la seule motivation. Bien plus qu’une source de l’amour, les sentiments en sont plutôt une conséquence. Avec ou sans sentiments, aimer est toujours et d’abord un choix, une décision qui trouve sa source dans la volonté libre de l’homme. Et cette volonté libre n’est limitée par aucun sentiment et ne suppose même pas qu’on soit aimé en retour. Il n’y a pas de limite prédéterminée à la volonté libre de l’homme et donc pas de limite a priori à la source (humaine) de l’amour.
4. l’amour peut exister, être dit et ne pas être ressenti par sa cible, par défaut de communication ?
Bien évidemment. Et pour être efficace, la communication doit être authentique, ou plus précisément « congruent » pour utiliser le terme forgé par le psychothérapeute humaniste Carl Rogers. La communication doit prendre en compte bien sûr la cible et le contexte de la communication, mais aussi la personnalité et le style de celui qui communique. Pour ma part, je me sens très mal à l’aise avec tout ce qui pourrait dégrader la notion de valeur.
5. Le fait qu’une performance soit subjective n’empêche pas de choisir entre 2 actions celle qui l’améliore le mieux ?!
J’adhère à ce que tu dis. Mais le fait de ne pas mesurer ce qui par nature n’est pas mesurable, n’empêche pas non plus de de choisir entre 2 actions celle qui l’améliore le mieux;-) Heureusement nous pouvons choisir sur bien d’autres éléments que les chiffres. De plus, je crains que des valeurs dégradées par des chiffres puissent dégrader nos choix.
J’aime bien tes deux exemples. Le fait que le collectionneur choisisse entre 2 toiles de maître celle qui lui plaît le plus n’implique pas qu’il établisse une échelle quantifiée de beauté (même relative). J’imagine qu’il existe d’excellents collectionneurs qui n’ont jamais songé à établir une échelle quantifiée de beauté.
L’échelle de 1 à 10 de la souffrance ressentie est un excellent outil. Mais cela ne mesure pas la souffrance. De même l’Arbre de Performance et les PAP sont des outils fondés sur des indicateurs quantifiables. Pour autant, ces indicateurs ne mesurent pas la performance.
Pour conclure, je pense que la performance au sens de notre définition n’est pas mesurable par nature. Cela n’est absolument pas en contradiction avec le fait de d’utiliser des indicateurs chiffrés. Qu’on utilise des chiffres (à condition de ne pas dégrader la nature des choses) dans les comparaisons et dans les décisions, c’est très bien. Inversement ni la comparaison ni les choix n’impliquent nécessairement des chiffres.
Et ce n’est pas juste une question de vocabulaire. Dès l’instant où on considère que tel indicateur ou tel ensemble d’indicateurs mesurent la performance, on est naturellement conduit à privilégier le pilotage par les chiffres (qui n’est qu’un aspect du management par la performance). Et le pilotage par les chiffres colorie toutes les pratiques, tous les modes de management sans tenir compte de ce qui se dérobe aux chiffres.