Un commentaire


  1. Tout à fait d’accord avec ce qu’écrit Olaf.
    L’étape essentielle, primordiale est de commencer par poser le ou les besoins à satisfaire, en termes de finalités et au niveau de perspective le plus élevé où l’on soit encore légitime : Où veut-on aller au fond ? Pour Quoi faire ? Pour Qui ?… La clarification qui s’ensuit est toujours réjouissante, parfois éblouissante.
    Puis vient naturellement l’évaluation du niveau de satisfaction par l’existant, les solutions en place, et l’analyse des dépenses effectives, en coût global. Les surprises sont nombreuses à ce niveau-là aussi, à commencer par la découverte… qu’il n’y a pas de problème ! Ou l’identification des véritables hémorragies financières, qui ne sont pas toujours là où on les attendait. C’est aussi le moment de penser prospectivement, pour imaginer les besoins de demain, prendre en compte les évolution et identifier précocément les risques, toujours par rapport à la situation actuelle.
    On est alors capable de poser la problématique réelle liée au projet.
    Quel est en bref le constat : il existe des besoins actuels qui ne sont pas satisfaits, ou mal ; il existe des besoins nouveaux ou émergents, ou des contraintes, qui ne sont pas pris en compte ; il existe des dépenses importantes, dont il convient d’examiner la légitimité, voire de dégonfler…
    Où est l’innovation dans tout ça ? Elle n’est pas encore là, parce que maintenant il s’agit de trouver des solutions les plus transverses et globales à la multitudes de « problèmes » que l’on a identifié et dimensionnés. Mais cette recherche ne commence pas par l’innovation, car inutile de réinventer l’eau chaude, si on l’a déjà au robinet et qu’elle ne coûte pas cher. C’est donc l’examen, guidé par un retour d’expérience et la connaissance de l’état de l’art, par un benchmark concurrentiel aussi, qui va permettre d’identifier les solution connues, simples et pas chères qui peuvent apporter satisfaction au moindre coût sans faire apparaître de nouveaux risques, et des délais supplémentaires de mise au point.
    Ce n’est que si l’on ne trouve pas de solution satisfaisante connue, ou adaptable à partir du connu, que l’on se tournera vers la nouveauté, par un simple souci d’économie de temps et de moyens. Les équipes-projet ne peuvent pas, n’ont pas les moyens humains et matériels d’explorer la nouveauté sur tous les aspects de la problématique qu’ils ont à traiter.
    Pour ce qui est de l’innovation, elle peut être aussi étudiée dans les situations de blocage (économique ou fonctionnel) lorsque les solutions émergentes ont un potentiel disruptif important, qu’elles autorisent un « rebelotage complet » des cartes. Lorsque l’équipe d’Elon Musk choisit d’explorer la voie de la fusée « A la Tintin », c’est bien sûr parce que cette voie permet de remettre en cause les difficultés du « piggy-back » de la navette spatiale américaine, et de s’affranchir de la complexité des liaisons fonctionnelles et matérielles inter-étages d’Ariane et de sa problématique de chute des morceaux… Ils n’ont pas encore démontré la validité de leur solution innovante (satisfaire tous les besoins, au bon niveau de performance tout en maîtrisant les coûts et les risques. Ils ont toutefois déjà prouvé que les temps de développement de ce type de solution sont sans commune mesure avec les décennies nécessaires précédemment.
    Quant à l’innovation pour l’innovation, elle est en réalité très rarement justifiée et ne se retrouve que dans les projets à forte composante « mode », là où « faire différent » compte plus que faire « bien et pas cher », qui reste l’objectif majeur de 99% des projets.
    A la source de cette pression irraisonnée vers l’innovation se trouvent comme de juste les « marchands de solutions » qui gagnent leur vie en développant des solutions à des problèmes qu’ils ne connaissent pas et dont ils ne souhaitent surtout pas la clarification par leurs clients.
    Il se trouve que notre métier, à nous, méthodologues des démarches « Valeur », est très précisément à l’opposé de leur pression. Notre métier consiste à aider des groupes de parties prenantes à explorer leur problématique et à établir très en amont des projets la gouvernance et les critères de décision qui permettront de choisir entre des scénarios, des solutions, innovantes ou non, construites spécifiquement dans le cadre du projet ou « en rayonnage ».
    Parmi ces critères, le besoin de nouveauté peut exister, sur certain projets, mais à sa juste place, parmi tous les autres, et à son juste poids, qui n’est jamais l’innovation à tout prix …

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