“Monozukuri » : Pourquoi ne pas parler français ? par ILF

Nos confrères de l’Institut Lean France (ILF) continuent leur beau travail de diffusion de l’esprit Lean dans les entreprises, à travers le Lean Management. Et à trouver dans les expériences de Toyota de nouveaux concepts qui permettent son application. Derniers en date (pour le béotien que je suis) « monozukuri » et « hitozukuri ». Certains s’offusquent de ce jargon … ILF leur répond de façon très pro et instructif dans un long article « Monozukuri : pourquoi ne pas parler français« .

ILF organise d’ailleurs le 26 septembre prochain un « Lean Green Day  » à Paris, qui s’annonce passionnant.

Toutefois -n’étant pas expert du Lean- je n’ai pu m’empêcher de réagir à cet article :

Je pense qu’il est vraiment dommage de s’adresser aux ‘initiés’ dans un language incompréhensible par les autres … Si le Lean est vraiment du bon sens et peut s’appliquer à tous les niveaux de l’entreprise, il ne devrait pas s’appuyer sur un jargon compris des seuls initiés ? Je ne jette pas la première pierre : les pros de l’Analyse de la Valeur (méthode qui remonte à … 70 ans) ont souffert du même travers :-/
Mais puisque « les mots véhiculent l’esprit Lean », autant utiliser les mots que les gens utilisent déjà, non ?!
La réponse de ILF est claire : elle s’adresse à des gens qui ont déjà intégré le vocabulaire de base et cherchent à creuser comment déployer le Lean à d’autres domaines que la Production. Et en particulier comment cela se fait chez Toyota, qui utilise évidemment des termes japonais pour formaliser leurs pratiques …
Des erreurs plus fondamentales
Par contre, les erreurs que vous soulignez dans l’application du Lean au processus de vente ne relèvent pas à mon avis de nouveaux concepts ? Ils constituent plutôt des manquements au fondement même du Lean =  » la recherche de la performance … censée être plus facile à atteindre par l’amélioration continue et l’élimination des gaspillages, pour améliorer la valeur globale pour le client. » (c’est moi qui souligne ce but ultime, voir wikipedia)  

Qui est le ‘client’ du « processus de vente des machines agricoles » ?

A priori les acheteurs de machines. Quelle ‘valeur globale’ recherchent-ils ? Probablement (demandons-leur !) disposer d’une machine correspondant à leurs besoins de travaux agricoles, au meilleur prix,  livrée à temps pour les prochains travaux, … Les plus pros rechercheront le meilleur coût complet d’utilisation. Ceci pour la partie ‘rationnelle’ du besoin. Mais quel commercial ignore l’importance de l’image du produit et de la marque comme critère d’achat, même pour les machines agricoles ?! Pas facile d’obtenir cet aveu par la ‘voix du client’ !…
Même rien qu’aux yeux des clients/acheteurs, les indicateurs de performance d’un processus menant à une ‘bonne vente’ ne peuvent donc pas se limiter la vitesse ou la fluidité de la conclusion d’un contrat, ni même de la livraison, sans tenir compte de la satisfaction du client à la mise en oeuvre de la machine !? Pour concevoir le process ‘lean’, les indicateurs à suivre en priorité sont donc en aval du process, avant d’être en interne ?!
Qui sont les ‘clients’ du processus ?
Et que penser d’une application du Lean qui ne viserait pas la création de valeur pour l’ensemble des ‘clients’ ?!
Comme pour tous les processus, les opérateurs -ici les commerciaux- en sont parties prenantes (‘clients’ internes ?) et leurs besoins doivent aussi être satisfaits : c’est -outre leur connaissance du process- la raison de leur implication dans le TPS puis le Lean. Ceux-ci souhaitent (demandons-leur !) faire le moins d’effort pour atteindre leur objectifs pros. Souvent établis en chiffre d’affaires par mois. Leur besoin -et leur façon de mener le processus de vente- change d’ailleurs manifestement s’ils sont loin de leurs objectifs en fin de mois, non ? Le Lean appliqué à ce processus devrait inclure des indicateurs de performance ‘efficacité commerciale’, non ? Et tracer/éviter les écarts au process optimal en fin de mois ?
Et l’entreprise ?
Et la vente ne sert pas seulement au client acheteur et au vendeur, mais aussi à l’entreprise dans son ensemble, non ? Son responsable le DG a d’ailleurs un point de vue tout à fait spécifique, décrit dans votre exemple : objectifs de vente du mois, mais aussi ventes futures. Et aussi -cités plus loin dans l’article- la profitabilité, voire l’image de l’entreprise ? Sont-ce des objectifs de DG, sans lien avec ceux des clients et des commerciaux , et donc du process de vente ? Même sur le ‘gemba’, tous les commerciaux savent que l’image de l’entreprise peut (doit) l’aider à atteindre ses objectifs ? Et quel acteur de l’entreprise ignore que sa rémunération sera payée par les clients futurs ?
Le processus de vente ‘lean’ devra donc aussi assurer l’atteinte de ces objectifs de performance. Une ‘bonne vente’ ne suppose-t-elle pas la génération de profit ? Sinon, c’est facile, il suffit de vendre pas cher … Combien d’entreprises souffrent de processus commerciaux drivés au CA et non à la marge, sans parler de la trésorerie, etc. Pour corriger cela, il est indispensable de relier les objectifs ‘locaux’ des commerciaux et ceux du processus de vente aux objectifs globaux de l’entreprise. Allons sur le gemba pour connaitre le process, mais sortons-en pour repérer les objectifs, toujours en aval !
En conclusion
En conclusion, si le Lean vise à améliorer la valeur globale pour le client, en travaillant sur le terrain avec les acteurs, il est indispensable de considérer les besoins de toutes les parties prenantes impliquées. Et ceci n’est que l’application du fondement du Lean = le raisonnement Valeur(s). Pas besoin de nouveaux concepts japonais… sinon pour revenir à la source ?

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