Lean et achats : en faire ou pas ?

decisionachats-logoLe magazine Décisions Achats publiait très récemment une tribune de notre confrère Patrick Chabannes, spécialiste des process et SI Achats et grand pourfendeur des dérives du monde des achats. « Le détournement du Lean Management » met en évidence les excès dans l’utilisation du Lean Management, à la mode pour l’optimisation des processus Achats comme pour le ‘supplier development’.

Ces excès ont déjà été constatés pour le Lean Manufacturing : de nombreux exemples industriels malheureux ont généré TMS et absentéisme suite à l’application du Lean, alors même que la démarche vise l’immplication et la satisfaction des opérateurs autant que celle des clients …

Mais tous les marteaux, à peine inventés pour faciliter le travail, n’ont-il pas été détourné pour devenir une arme ?! Quel dommage que des outils évidemment efficaces soient dévoyés de leur utilisation, qui plus est parfois même sans que les initiateurs -de bonne volonté- en soient conscients ?
Et si on revenait aux sources ?
Le 1er principe du lean est en effet « créer de la valeur pour le client« .
Le second « mobiliser les acteurs du processus« .
Saviez-vous que le Toyota Production System est issu au Japon de l’application aux processus industriels du raisonnement Valeur -alors réservé aux produits-  ?
Une fois compris qu’un processus sert à produire les outputs requis (produit ou service) à partir des inputs donnés (ressources entrantes,  temps, efforts et compétences des opérateurs …) il devient évident d’impliquer à la fois :
  • les utilisateurs du résultat dans la définition de leur besoin : combien  de Black Belts le font systématiquement ?
  • les opérateurs qui savent souvent comment limiter leurs efforts ET améliorer le résultat
Mais il faut souvent aider les utilisateurs à exprimer leur besoin, et pas seulement une solution ! Des outils Valeur existent depuis des dizaines d’années pour ce faire. Par exemple, faire dire à un fleet manager qu’il a besoin de rouler des kms sans souci, au lieu d’acheter des pneus de rechange, n’est pas spontané … Ce constat a pourtant complètement changé le business model de Michelin et autres fabricants de pneus.
Et aider les opérateurs à définir les meilleurs gestes ou outils ! Les ergonomes savent par exemple qu’il est bon pour la santé et le confort des employés de faire bouger régulièrement les gens assis à leur bureau, et donc installer les imprimantes et la machine à café dans un lieu commun à quelques mètres, plutôt que de répondre à leur demande d’en poser sur chaque bureau … Donc à la fois une économie et un service mieux rendu, sans répondre à leur demande !
La chasse au gaspi est bien moins efficace lorsqu’on chasse les Mudas que lorsqu’on recherche avec les parties prenantes et des experts les moyens  les plus simples de répondre à leurs besoins !
Les méthodes Valeur(s) le permettent : ajoutons-les aux bonnes pratiques du Lean ?
Cette tribune est d’autant plus pertinente que la CDAF organise en parallèle des ateliers de travail sur le Lean appliqué aux achats ! Et votre serviteur a eu la chance d’y contribuer pour plaider ce retour au bon sens : « Le lean, c’est tout simple ! » s’exclame Jean-François Zobrist, le non-patron de la FAVI.
Ne jetons donc pas le bébé avec l’eau du bain …

Olaf de Hemmer Gudme

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2 Comments

  1. le Lean Management peut aussi détériorer les conditions de travail si elles sont mal mises en œuvre, appliquées de manière directive, sans concertation, par un changement brutal : l’intensification du rythme de travail et de charge mentale sans réelles marges de manœuvre aboutit alors à une recrudescence de troubles musculo-squelettiques et de risques psychosociaux : Les risques organisationnels du Lean Management sur la santé au travail : http://www.officiel-prevention.com/protections-collectives-organisation-ergonomie/psychologie-du-travail/detail_dossier_CHSCT.php?rub=38&ssrub=163&dossid=470

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