Que de nouvelles tendances en management ces derniers temps !?

• Le ‘lean management‘, présenté parAlexandre Engel dans l’ouvrage Valeur(s) & Management,  et objet de remise en questions par dérives des principes originels, reprend du ‘lean manufacturing‘ les outils et surtout amène à mettre en question le rôle classique de manager ‘hiérarchique’ :  des améliorations continues aux processus sont portées par les opérateurs, et l’encadrement sert d’animateur et d’interface avec les autres processus,
• la Holacratie™  est un système organisationnel de gouvernance qui permet à une organisation de disséminer les mécanismes de prise de décision au travers d’une organisation fractale d’équipes auto-organisées, se référant à une ‘raison d’être’ commune mais décidant des actions, validant les résultats et choisissant des améliorations localement, dans une logique de subsidiarité. Développée par iGi Partners, entreprise de la ‘nouvelle économie’ digitale où l’agilité et l’innovation sont majeures et les réseaux sociaux court-circuitent les flux d’information hiérarchiques, cette méthode revendique une origine dans la pensée systémique, et dans l’organisation des êtres vivants.
• le Management 3.0, développé par plusieurs auteurs dont Jurgen Appelo présente les mêmes références à la systémique, l’auto-détermination, la structuration en ‘poupées russes’, etc.
• l’organisation fractale, reprend le modèle de la structuration fractale présente dans la nature
• l’harmocratie, issue des principes de l’Agilité, est présentée comme une ‘philosophie’ plut^t qu’une méthode.

Toutes ces démarches tentent de formaliser le retour à une entreprise fondée sur des individus interdépendants, et auto-organisés, dans une entreprise formée de petits groupes qui déterminent eux-mêmes leur façon de collaborer, définissent les objectifs de chacun et gèrent hors hiérarchie les écarts et améliorations … Ces démarches supposent que tous ces groupes partagent le but commun de l’entreprise, seul référent commun et arbitre des décisions entre les groupes autonomes. Plus besoin de ‘managers’ en titre, ou en tous cas de ‘chefs’, le management étant pris en charge par le groupe ou des ‘animateurs – interfaces’ choisis par celui-ci.

Reste à définir ce but commun, car aucune des approches ne le définit autrement que ‘ce sur quoi tout le monde se met d’accord …’ ! Proposons comme but de définir la  ‘création de valeur(s) pour chaque partie prenante‘ ?

Pas grand chose non plus dans ces démarches pour dire comment mettre en oeuvre à chaque niveau des actions pour qu’elles restent cohérentes entre elles et avec ce but, pour la prise en compte de toutes les parties prenantes, la modélisation des rôles des unités auto-organisées pour la réponse aux besoins des parties prenantes … Proposons d’y ajouter la ‘modélisation système‘ ?

Appliquons notre raisonnement Valeur : à quoi sert le management ?

La partie de l’entreprise directement utile aux clients, voire aux autres parties prenantes, est celle qui transforme les inputs des fournisseurs et autres partenaires en produits/services pour les clients : les ‘opérationnels’.

Les fonctions ‘support‘ servent à adapter les produits et les ressources aux évolutions des parties prenantes à court et long terme.

Mais à quoi servent les ‘managers’ : encadrement intermédiaire, dirigeants fonctionnels … ? Ce rôle est issu d’une vision hiérarchique de l’entreprise, où seuls les dirigeants sont sensés avoir une vision complète de l’entreprise et de ses destinées. La vision système de l’entreprise remet ce rôle en cause : les opérationnels au contact des parties prenantes sont les mieux à même de percevoir la satisfaction et les évolutions de leurs besoins ? Plus besoin de managers pour piloter … Reste un rôle d’interface entre les acteurs de la ‘chaîne de valeur’, de diffusion des évolutions perçues sur le terrain, de coordination avec les fonctions support, de transfert de compétences aux opérationnels : le management passe d’un rôle de ‘courroie de distribution top-down’ à celui de ‘coach’ et ‘catalyseur’. Ce rôle peut être tenu hors hiérarchie.

Ce rôle correspond à la maîtrise des ‘boucles de rétroaction’ de l’approche système : une fois établis les façons de répondre aux besoins des parties prenantes et les processus opérationnels pour les réaliser, il reste à vérifier en continu si ceux-ci doivent être adaptés :

1. boucle interne  : les processus opérationnels font-ils bien ce qui est prévu ? c’est la démarche qualité et l’esprit du lean, ce rôle pouvant être réalisé par les acteurs eux-mêmes
2. boucle externe présent : les parties prenantes actuelles sont-elles bien satisfaites par les outputs des process de l’entreprise : c’est un des rôles du Marketing et de la Qualité côté clients, des Achats côté fournisseurs, de la RH (Richesse Humaine) côté employés …
3. boucle externe futur : les évolutions futures des besoins des parties prenantes ou l’apparition de nouvelles parties prenantes sont-ils repérées pour préparer de nouvelles façons de les servir : c’est le rôle du Marketing Stratégique, des Achats Amonts, de la stratégie …

La théorie des systèmes –et notre bon sens- nous indiquent que ces boucles doivent être les plus courtes et réactives possibles. Notre système nerveux se comporte ainsi : lorsque vous approchez la main d’une flamme, l’arc-réflexe qui fait retirer la main ne passe pas par la conscience (« c’est trop chaud, je dois retirer la main ») et même pas par le cerveau ! Il est géré par la moelle épinière, centre de décision bien plus proche de la sensation et des muscles qui doivent réagir.

Les boucles de rétroaction peuvent être ‘négatives’, comme dans un thermostat qui coupe le chauffage lorsque la température souhaitée est atteinte, ou ‘positives’, comme lorsqu’on réinvestit les intérêts gagnés sur un placement. Un formidable atout réside dans la mise en place de boucles de rétroaction positives : par exemple, la mise en évidence de la satisfaction de clients sur les réseaux sociaux fera boule de neige (attention à éviter de rendre négative cette boucle de rétroaction…)

Chacun de ces rôles utilise des informations différentes, à des horizons de temps différents, et doivent sans doute être tenus par des personnes disposant de compétences différentes.