Un regard « lean » sur la valeur, par Alain Goetzmann

Alain GoetzmannAlain Goetzmann présente de façon tout à fait pertinente l’intérêt du « regard lean » pour la création de valeur dans l’entreprise, en l’appuyant sur la citation de Warren Bufet « Le prix, c’est ce que vous payez. La valeur, c’est ce que vous recevez ».

Mais si on posait plutôt un regard « valeur » sur le « lean » ?

Oui, comme l’écrit Alain Goetzmann, l’une des grandes réussites du « lean » est de « permettre de décomposer la valeur de quelque chose en métriques qui deviennent autant de buts à atteindre« . Mais ce n’est pas propre au lean : l’analyse de la valeur l’appliquait déjà aux produits (et aux processus). Toyota l’appliquait d’ailleurs avant le Lean. Et bien d’autres méthodes le permettent dans d’autres domaines …

Oui « le lean est efficace pour retirer des non-valeurs d’un processus  » ! La preuve en est donnée dans l’industrie et dans les services depuis des années, Et l’implication des opérateurs des process relève évidemment du bon sens : qui mieux qu’eux pour repérer les défauts internes du processus ?

Mais s’ils sont importants, le client l’est aussi (encore plus !?): le lean est-il vraiment attentif à ses besoins ?

Nous l’avons déjà souligné : le 1er principe du lean est de s’assurer que le processus produit un résultat utile au client. Qui vérifie vraiment ? La « Voice of the Customer » est l’outil sensé assurer ce point. Mais il ne s’agit là que de demander au client ce qu’il veut, ce qui peut être très différent de ce dont il a besoin !

En général les clients demandent « la même solution qu’avant, moins les problèmes, plus des améliorations, et moins cher … ». L’expression d’un besoin est bien plus difficile ! Et la prise en compte des envies complique encore ! Des méthodes comme l’analyse fonctionnelle (partant de la question « à quoi ça sert ? ») la facilitent grandement.

« Dans les organisations « lean », tous les efforts, c’est un postulat, sont concentrés sur le client. » Ce serait bien dommage, et c’est erroné : le bien-être des opérateurs est au moins aussi important que celui des clients ! C’est d’ailleurs une dérive souvent reprochée aux dérives du lean : considérer qu’un opérateur qui réalise une opération inutile au client est un « déchet » me paraît tout à fait contestable ! Si celui-ci est correctement impliqué dans la démarche, il sera d’ailleurs le premier à proposer d’autres façons de faire pour se sentir utile ! C’est un des moteurs du lean « bien fait ».

Et pourquoi se limiter aux opérateurs ? Impliquer les fournisseurs des composants et outils mis en oeuvre dans le processus est évidemment un gage de succès comme pour les opérateurs ! Une entreprise qui considère ses fournisseurs comme des partenaires est bien plus solide : c’est une des bases de la RSE et des Achats Responsables.

L’état d’esprit du Lean originel est le donc même que celui de la démarche Valeur, et se retrouve dans bien d’autres méthodes. Il est tout à fait possible de les mettre en synergie, pour mettre plus de valeur(sà à la fois dans les process, les produits, les SI, les business models …

Nous ne sommes donc pas en désaccord, il s’agit juste d’une différence d’échelle : les organisations les plus avancées sont tournées vers la création de Valeur(s) pour toutes leurs parties prenantes : les clients bien sûr, mais aussi les employés, les fournisseurs et autres partenaires, l’environnement, la société, les administrations, le territoire, … et les actionnaires (ne les oublions pas ?).

Et pour reprendre laconclusion de Alain Goetzmann en l’adaptant un peu : puisqu‘il est important de savoir ce que vaut vraiment chaque chose, une seule question se pose : « Pour Quoi une partie prenante paierait-il pour cela » ? Si sa réponse est « Je ne sais pas », il est évidemment temps de l’éliminer. Et si le besoin est connu, mais la solution coûteuse, on n’hésitera pas à en rechercher une autre par la question « Que suffit-il ? » …

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