Pour une créativité qui dépasse les limites du brainstorming

La lecture des réactions de Monique Pierson et Chrystel Martin à un article « Oubliez vos méthodes de brainstorming » du Professeur Art Markman dans Harvard Business Review France me donne l’occasion de rappeler l’intérêt du raisonnement Valeur(s) pour la créativité, et donc l’innovation radicale.

En effet, le brainstorming classique ne semble pas aussi efficace que prévu pour sortir les participants des sentiers battus, pour les bonnes raisons présentées par le Professeur de psychologie Art Markman de l’université de Austin Texas. Ses recommandations sont donc empreintes de bon sens : faire réfléchir les gens isolément d’abord, utiliser le dessin en plus de la parole …

L’expérience du raisonnement Valeur(s) permet toutefois d’améliorer considérablement la recherche de solutions alternatives à la solution qu’on souhaite améliorer. Pour rappel :

  1. la 1e étape est de définir « à quoi ça sert ? »
    1. à chaque étape du cycle de vie de la solution
    2. avec chacune des parties prenantes (utilisateurs, fabricant, distributeur, installateur, mainteneur, etc.)
  2. La 2e étape vise à répondre à « que suffit-il ? » pour répondre à chacun de ces besoins,
    1. d’abord en analysant la solution de référence afin de repérer les utilités les plus coûteuses en ressources à économiser, avec les parties prenantes concernées (acheteur, fournisseur, concepteur, …)
    2. puis de rechercher « que suffirait-il ? » pour répondre à ces besoins avec moins de ressources. C’est à cette étape que l’on utilise classiquement les méthodes de créativité comme le brainstorming, avec les parties prenantes pertinentes (autres fournisseurs, experts, start ups …)

Le raisonnement Valeur(s) offre 9 niveaux d’amélioration du processus de créativité :

1° préparation

Notons d’abord que le raisonnement Valeur(s) suppose qu’on auparavant exploré les besoins et la solution de référence avant de rechercher des alternatives, ce qui est assez rarement le cas dans les méthodes classiques, où l’on organise une recherche de solutions en posant le problème au milieu de la table sans trop de préparation. Le succès du Design Thinking dépend d’ailleurs en bonne partie de sa phase initiale « d’empathie ». Les Business Analysts connaissent aussi les bienfaits de l’élimination des exigences.

2° think out of the box

La particularité du raisonnement Valeur(s) est qu’il propose de rechercher non pas directement d’autres idées de solutions que celle de référence, mais d’autres façons de répondre aux besoins auxquels cette solution doit répondre. On retrouve ici le souci de « penser en dehors de la boîte – think out of the box » si cher aux créatifs et si difficile à mettre en oeuvre. Les pionniers de la créativité ont d’ailleurs proposé bien des techniques pour aider les créatifs à oublier la solution de référence : les 7 chapeaux de Edward de Bono, la pensée latérale, les 40 paradoxes de la méthode TRIZ …

Les spécifications ‘fonctionnelles’ issues de la 1e étape sont déjà une autre façon de présenter la solution : au lieu de décrire de quoi elle est faite, on décrit à quoi elle sert.

Le raisonnement Valeur(s) propose d’ailleurs de répondre à la question « à quoi ça sert ? » en mettant en évidence les relations et transformations opérées par la solution dans son environnement : l’outil de modélisation système consiste précisément à mettre en évidence ce qu’il y a ‘en dehors de la boîte’ ! Cette 1e phase participe donc déjà à la créativité !

Par exemple, l’optimisation d’un contrôle qualité dans un process industriel fait prendre conscience -contrairement à ce que pensent bien des spécialistes de la qualité- que celui-ci ne sert PAS à vérifier que les produits à contrôler sont conformes !? En effet si c’est le cas, aucun changement n’est à prévoir en aval, et le contrôle à donc servi … à rien ! Le contrôle qualité ne sert à quelque chose QUE si un produit n’est PAS conforme, pour le sortir du flux et éviter une insatisfaction ultérieure pour son utilisateur. Concevoir un contrôle qualité pour « sortir du flux les produits non-conformes » amène immanquablement à des innovations : par exemple, au lieu de mesurer le diamètre de chaque bille fabriquée et de vérifier que la mesure ne dépasse pas la tolérance, on pourra installer en fin de process un trou au gabarit maximal, qui n’arrête que les billes trop grosses. On retrouve là le principe des outils de poka yoke ou de détrompeur chers au Lean.

3° cibler la recherche

Une fois formalisées ces spécifications fonctionnelles (performances attendues, contraintes, …) la 2e étape du raisonnement Valeur(s) propose d’étudier « que suffit-il ? » dans la solution à améliorer pour répondre à chacun des besoins exprimés. On s’aperçoit couramment qu’une part importante (parfois la plupart !) des ressources sont consommées par des utilités ‘secondaires’ : des contraintes (par exemple normatives, managériales …) ou des situations exceptionnelles (« on ne sait jamais », dimensionnement pour « le pire des cas » …). Ceci permettra de cibler la recherche d’alternatives non pas sur l’ensemble de la solution à améliorer, mais seulement -ou d’abord- la partie qui consomme le plus de ressources ou pose le plus de problèmes !

4° challenge des spécifications

Le raisonnement Valeur(s) propose ensuite de rechercher « que suffirait-il ? » pour répondre à ces besoin. Le premier moyen d’éviter les dépenses liées à un besoin est … de le challenger ! On connaît la boutade de Coluche à propos des politiciens : « Si vous avez besoin de quelque chose, appelez-moi. Je vous dirai comment vous en passer.»

Le constat précédent peut montrer que bien des ressources sont nécessaires à répondre à un besoin dont on doute de la pertinence : les solutions ont souvent été conçues historiquement pour faire face à des besoins ou contraintes qui ont évolué depuis. A ce stade, il arrive couramment que les concepteurs actuels n’osent pas remettre en cause la solution, ne sachant plus à quoi ça sert, mais « on ne sait jamais », ou « s’ils l’ont demandé c’est que c’est sûrement utile » … Le bons sens exige de retrouver les parties prenantes concernée et de leur faire valider que le besoin est toujours existent.

Un moyen simple de vérifier qu’un élément d’une solution est toujours utile parce que le besoin auquel elle répond est toujours existant est … de la supprimer, en surveillant attentivement si quelqu’un se plaint en aval. Bien sûr, on testera cette suppression radicale en gardant un moyen de remplir le besoin s’il s’avérait toujours présent ! Ou de faire le test ‘intellectuellement’ sans faire courir de risque à personne. Etonnant, le nombre de choses dont on ne se rend compte qu’on en a besoin seulement quand elle n’est plus là, et d’autres dont on peut se passer quand on ne l’a plus !

Ce procédé radical a été utilisé par exemple dans l’exemple du pot d’échappement présenté ci-dessous, pour vérifier à quoi il sert vraiment … Il est à la source de l’efficacité des méthodes de jugaad innovation / ghandian engineering / innovation inversée / Bottom of the pyramid / low cost design : ceux qui n’ont pas de ressources sont les meilleurs concepteurs de solutions simples pour répondre à leurs propres besoins vitaux.

5° segmenter la recherche de solution

Le raisonnement Valeur(s) propose de rechercher « que suffirait-il ? » pour répondre à chaque besoin indépendamment des autres ! En effet, l’étape précédente a pu montrer qu’un des besoins est spécifiquement inducteur de coût, on ciblera donc celui-ci en priorité.

Mais l’expérience de dizaines d’années d’application montre aussi que la première cause de surdimensionnement et de surcoût des solutions est la ‘standardisation abusive‘ : imposer à la solution de répondre en même temps à tous les besoins exprimés.

Par exemple, ceux liés à une situation ‘normale’ et ceux liés à une situation exceptionnelle : si une poutre doit supporter des charges en général 1 tonne, et parfois de 2 tonnes, il semble logique de dimensionner la poutre pour 2 tonnes de charge ? Nous suggérons d’étudier séparément ce qui suffit dans chacun des cas : d’une part une poutre pour 1 tonne de charge et d’autre part de quoi supporter 2 tonnes en cas de besoin. Ce qui ouvre à d’autres possibilités :  ajouter ponctuellement une 2e poutre pour 1 tonne, faire passer les charges de 2 tonnes ailleurs, …

On retrouve d’autres exemples dans les articles cités ci-dessous.

6° brainstorming ‘fonctionnel’

Pour « dépasser la fixité fonctionnelle », nous suggérons ensuite le brainstorming ‘fonctionnel‘ : plutôt que rechercher d’autres idées de solution que celle de référence (brainstorming classique), rechercher des idées pour répondre autrement aux besoins, réaliser les performances attendues. Cela nous a permis par exemple de trouver facilement la solution à un exercice de créativité pas facile.

7° ‘benchmarking fonctionnel’

Autre façon de trouver des alternatives : au lieu de travailler seulement avec les spécialistes ‘maison’ de la solution ou les utilisateurs (ce qui est déjà fort bien !) ou des naïfs intelligents (s’ouvrir à l’extérieur par l’open innovation fait déjà des miracles !) , le ‘benchmarking‘ propose de collaborer avec entreprises mettant en oeuvre la même solution.

Le benchmarking ‘fonctionnel‘ propose de rechercher plutôt les autres domaines ou entreprises où le même besoin existe, en particulier en plus aigu. 

Par exemple,  au lieu de trouver d’autres solutions pour fabriquer un pot d’échappement, de réfléchir aux autres domaines où l’on a le même besoin de « produire le bruit désiré à partir des gaz (du moteur) » : quelques secondes suffisent à penser à  … la musique ! La collaboration avec un luthier spécialiste des clairons mène inévitablement à des améliorations radicales. Et l’innovation peut allez encore plus loin : voir l’article « Innovation radicale : ronflement et pot d’échappement ? » 

Autre exemple vécu : l’amélioration du coût de stockage de composants électroniques a mis en évidence le surcoût lié à les protéger de l’humidité. Des solutions particulièrement efficientes ont été trouvées en collaborant avec des fabricants de … papier toilette 🙂 confrontés au même problème de stockage de produits sensibles à l’humidité, avec des contraintes de coût encore plus fortes.

8° ‘sourcing fonctionnel’

Tous les acheteurs pros utilisent le ‘sourcing‘ pour rechercher des fournisseurs alternatifs pour des solutions moins chères. Le sourcing ‘fonctionnel‘ vise à rechercher des fournisseurs d’autres solutions pour couvrir le même besoin.

Par exemple, l’innovation testée cet été pour soulager le randonneur débutant que je suis du poids de son sac à dos a été trouvée chez un fournisseur d’articles de golf : voir l’article « Par 15000 » : une innovation de rupture sur le Chemin »

9° le chêne et le roseau … la colline et la pluie

Comme nous le notions plus haut, les solutions sont souvent dimensionnées plus pour résister à un cas particulier ou une contrainte, que pour assurer leur raison d’être. Dans ce cas, la recherche de solution peut être aidée par un autre outil lié au raisonnement Valeur(s).

Pour toute ‘contrainte’, où la solution doit « protéger un élément sensible d’un agresseur« , on peut étudier tous les différents types de solutions, illustrés par la fable de Jean de La Fontaine :  » Le chêne et le roseau »

  • agir sur l’élément sensible :
    • le rendre résistant > chêne
    • le rendre insensible > roseau
  • agir sur l’agresseur : le rendre inoffensif > pluie
  • agir entre les 2 : détourner l’agression > colline

Devant le vent « Le plus terrible des enfants Que le Nord eût portés jusque-là dans ses flancs » on peut agir sur l’élément sensible, soit surdimensionner la solution pour résister à la contrainte = solution « chêne« , soit rendre la solution insensible à l’agression = solution « roseau« .

Une autre option, non envisagée dans la fable, est d’agir entre l’agresseur et l’agressé en détournant l’agression ou positionnant la solution là où elle ne rencontrera pas l’agression – solution « colline » : même un pissenlit résistera au furieux Vent du Nord s’il est à l’abri au fond d’une vallée derrière une colline 😉

Une dernière option : agir sur l’agresseur, pour le rendre inoffensif. Ici, « petite pluie abat grand vent » ?

L’expérience montre qu’il et rare que les concepteurs aient exploré systématiquement ces différentes voies pour trouver la meilleure solution en cas de contrainte :

Par exemple, un fabricant avait sur-dimensionné des pièces de trains d’atterrissage d’avions de ligne pour résister au poids des opérateurs qui l’utilisaient pour la maintenance de la nacelle, au lieu de se servir de l’échelle prévue dans leur véhicule, plus longue à mettre en oeuvre. Le raisonnement Valeur(s) a mis en évidence d’abord que le coût et le poids (très coûteux sur un avion) de la pièce sont bien plus là pour « résister au poids de l’opérateur au sol » que pour la raison d’être de la pièce étudiée qui sert à « éviter le frottement d’un flexible pneumatique avec la roue« .  La segmentation de la recherche de solution (voir ci-dessus) supposait de rechercher ce qui suffit pour chacune : une entretoise légère suffit pour éviter le frottement. Que suffit-il pour supporter le poids de l’opérateur ? La solution  actuelle est orientée « chêne » : consolider l’entretoise. Autre solution « roseau » : une entretoise souple, évitant le contact par effet ressort, mais sur laquelle l’opérateur ne mettra jamais tout son poids, pour éviter de tomber 😉 Autre option : la ‘colline’ ou comment écarter l’opérateur de l’entretoise ? Tous les opérateurs aéronautiques savent par exemple qu’il est formellement interdit de marcher sur un aile ailleurs que là où c’est permis : c’est écrit ‘do not step’ en rouge. Dernière option : choisir des opérateurs très légers ? Pas simple… La solution retenue a donc été la combinaison de 2 : une entretoise souple, peinte en rouge. Avec en plus, une campagne d’information des opérateurs et des acheteurs, les avertissant que la garantie du fabricant de l’entretoise ne couvrait pas les usages ‘détournés’.

Ces voies d’amélioration de vos séances de créativité sont toutes issues directement du raisonnement Valeur(s) : essayez ?!

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